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La explosión y subsiguientes incendios destruyeron gran parte de las instalaciones; las pérdidas se estimaron en los $275 millones de dólares. Catorce empleados perdieron la vida y docenas de empleados resultaron heridos. En su informe de investigación, emitido hacia finales del año pasado, el Consejo de Investigación de Riesgos y Seguridad Química de los Estados Unidos (CSB, por sus siglas en inglés) citó la pobreza del mantenimiento, limpieza y diseño de equipos como factores relevantes en la catástrofe, y describió el evento como “absolutamente evitable”. La Administración de Salud y Seguridad Ocupacional de los Estados Unidos (OSHA, por su siglas en inglés) dijo haber encontrado pruebas de violaciones de seguridad “a sabiendas” y “particularmente evidentes”, lo que impulsó a OSHA a emitir multas por un valor de $8,7 millones de dólares en contra de Imperial Sugar, una cifra que representa la tercera multa en envergadura en la historia de esta oficina. Imperial Sugar continúa enfrentando numerosos juicios relacionados al incidente. Pronto, Imperial anunció planes de reconstrucción y prometió comportarse de manera diferente en adelante. El CEO de la empresa, John Sheptor, dijo públicamente que Imperial tenía la intención de “construir las instalaciones de embalaje más seguras y modernas posibles”. En un escenario de investigaciones y audiencias públicas relacionadas con la explosión y el incendio, Imperial continuó con su plan de reconstrucción, contratando consultores líderes en explosiones de polvo, arquitectos, proveedores de equipos de seguridad y contratistas, con el fin de ejecutar un proyecto que contaba con un presupuesto de $225 millones de dólares. El proyecto ya se encontraba en marcha cuando Allen se incorporó en marzo de 2009. Junto con el control de los miles de detalles necesarios para la creación de las nuevas instalaciones y la elaboración de los procedimientos de mantenimiento y limpieza necesarios para mantener la seguridad, Allen se comprometió con una importante tarea principal: la de permanecer enfocados en lo que él denomina el “objetivo del juego”, la modificación de la cultura de seguridad en Imperial Sugar. No obstante, cambiar no es fácil, incluso luego de la calamidad, y Allen en ocasiones se preguntaba acerca del desafío que estaba enfrentando al aceptar el trabajo en Imperial. Admite haber pasado por momentos de “arrepentimiento” en su nuevo rol, aún cuando ya había manejado cuestiones de seguridad en trabajos anteriores; el último en Eaton Corp., una compañía de administración de energía con sede en Ohio. “En ese momento pensaba que estaba al pie de una montaña con una pendiente que parecía ser casi vertical”, relata. “Incluso después del desastre, con frecuencia me sorprendía encontrar cierto sentido de complacencia entre algunos empleados—parecían creer que no podría volver a ocurrir”. Entre los profesionales de la seguridad, el cambio de cultura de una organización es comúnmente reconocido como uno de los retos más importantes de un programa de seguridad, cuenta Guy Colonna, gerente de la división de la NFPA de ingeniería industrial y química. “La reconstrucción de la planta, los consultores, y los equipo de seguridad de vanguardia representan el aspecto mejor definido del regreso de Imperial a la productividad completa”, dice Colonna. “El obstáculo menos cuantificable pero más desafiante en este proceso, apunta al elemento humano”. Agente de cambio Según el informe del CSB, tanto la complacencia como algunas otras cosas fueron la raíz del desastre del 2008. Catalogada al momento del accidente como la segunda refinería de azúcar y operación de embalaje de los Estados Unidos por su tamaño, las instalaciones de Port Wentworth fueron construidas en 1917 y fueron adquiridas por Imperial en 1997. A través de los años, hubo otros incendios en las instalaciones, pero habían sido relativamente pequeños y rápidamente olvidados. Los gerentes en Port Wentworth se habían acostumbrado a convivir con el polvo y el residuo del azúcar granulado y, de conformidad con el informe del CSB, se hallaban inmersos en un falso sentido de seguridad por el hecho de que nunca había sucedido nada demasiado serio. Aún el hecho de la recientes explosiones de polvo alrededor del mundo —incluida una gran explosión seguida de incendio en las instalaciones de Domino Sugar en Baltimore, en noviembre de 2007, que causó grandes daños y en la cual varios trabajadores sufrieron lesiones—parecía incapaz de sacudir la convicción de los gerentes de Imperial acerca de que un hecho similar no podía ocurrir en Port Wentworth. “Ellos sabían que el polvo del azúcar podía ser peligroso”, dice John Vorderbrueggen, supervisor de investigaciones del CSB, “pero desafortunadamente sus años de experiencia y el hecho de que sólo habían tenido pequeños incendios con anterioridad, indicaban que no enfrentaban de hecho ningún riesgo de explosión”. En el año 2003, el CSB investigó tres explosiones de polvo que involucraban diferentes tipos de polvos, diferentes procesos y diferentes industrias—incidentes que formaron la base del estudio sobre polvos combustibles realizado por el CSB, finalizado en el año 2006. El CSB tenía previsto el estudio para llamar la atención sobre los riesgos de incendios y explosiones por polvos combustibles, incluidos los peligros presentes en las operaciones de Imperial, pero la empresa aparentemente no registró la advertencia. Imperial no estaba sola, cuenta Vorderbrueggen, y agrega que la mayor parte de las refinerías de azúcar se encontraba “en negación” acerca del peligro que representaba el polvo combustible. Por ejemplo, continúa, no fue hasta después del desastre en Imperial Sugar que Domino reforzó sus propias medidas de seguridad relativas al polvo combustible, las cuales incluían la contratación de tiempo completo de un gerente enfocado en los riesgos ocasionados por el polvo combustible. En este informe sobre el desastre de Port Wentworth, Vorderbrueggen concluyó que una cinta transportadora que funcionaba por debajo de los silos de azúcar y que propagó el fuego hacia el resto de las instalaciones fue la causa inmediata de la explosión en Imperial Sugar. La correa acababa de ser recubierta con un escudo de acero inoxidable para reducir la potencial contaminación del azúcar, dice, pero este escudo aseguraba efectivamente la presencia de concentraciones explosivas de polvos combustibles del azúcar dentro del cerramiento. Sin importar qué lo disparó, la explosión resultante fue enorme; las cámaras de seguridad ubicadas a dos millas de distancia capturaron la enorme bola de fuego que trepaba por el cielo de la noche. La sacudida de la explosión aflojó y elevó más del polvo de azúcar acumulado que saturaba las áreas cercanas, ocasionando una cascada casi instantánea de incendios y explosiones lo suficientemente poderosas como para agrietar pisos de hormigón y volar paredes de ladrillo. Las explosiones e incendios dañaron o destruyeron los edificios de embalaje, silos, el edificio paletizador, el área de refinería, y el área de carga de azúcar a granel. Como parte del plan maestro para el cambio y la reconstrucción, Imperial dirigió sus esfuerzos hacia el reclutamiento de Allen, quién había pasado cinco años como gerente ejecutivo de salud y seguridad medioambiental en Eaton, donde había colaborado de manera espectacular en la mejora del historial de seguridad de la compañía. Su enfoque para la mejora en Eaton fue elaborado sobre el desarrollo de un sistema común de gestión para todas las cuestiones de seguridad, y arrojó resultados admirables: un 90 por ciento de reducción en las lesiones reportadas bajo el sistema de conservación de registros de OSHA, que lleva la cuenta de individuos gravemente heridos que requirieron atención médica. “Mi experiencia en Eaton me había enseñado que escalar la montaña da más satisfacciones que estar en la cima”, dice Allen, a los 60 años, “de modo que estaba buscando un nuevo desafío”. En Imperial, las responsabilidades de Allen combinan seguridad operativa con la calidad y seguridad del producto comestible. Su oficina se encuentra en la sede de Imperial en Sugarland, Texas, pero pasa la mayor parte de su tiempo en las refinerías de la compañía en Port Wentworth, con 340 empleados —la refinería reedificada reabrió a fines del año pasado— y en Gramercy, Louisiana, con 273 empleados. Su tarea principal, en pocas palabras, es la de ayudar a Imperial a ejecutar un giro de 180 grados en su política de seguridad, luego de décadas de ignorar en demasía las amenazas más terribles. “Queríamos un agente de cambio”, dice John Clements, Vicepresidente de fabricación en Imperial. “Por eso contratamos a Ron Allen”. Separar, aislar, suprimir El objetivo de la reconstrucción de Imperial en Port Wentworth no fue meramente el de reemplazar las instalaciones dañadas; era más bien reemplazarlas por otras instalaciones que fueran de vanguardia desde el punto de vista de la seguridad. El proyecto incluía una cantidad de objetivos de seguridad, incluido el cumplimiento e incluso la superación de los requisitos del código o requisitos reglamentarios establecidos por el estado, el país, OSHA, CSB y la NFPA (ver “Los códigos de la NFPA en el centro de la reconstrucción”). Imperial no contaba con esa experiencia a nivel interno, dice Allen, de modo que salió a buscarla. Por ejemplo, Chilworth Technology, Inc., una empresa de consultoría, fue contratada para colaborar con una evaluación de riesgos de los procesos (ver “Nuestro riesgo, nosotros mismos”) y para sumar aportes de diseño. Otros actores principales incluyeron a Fike Corporation, The Dennis Group, LLC, Thomas & Hutton Engineering Co., VEi Global, Inc., y a Fluor Corp. Las relaciones que Imperial cultivaba con las empresas mencionadas, cuenta Allen, lo ayudaron a él y a sus miembros a comprender mejor los riesgos asociados al polvo combustible y a reducir estos riesgos al mínimo posible. Allen continúa diciendo que el resultado fue un sistema y diseño funcional de la nueva planta que ponía el énfasis en los conceptos de separación, aislamiento y supresión. Allen explica que el polvo presenta desafíos especiales dado que, además del tradicional triángulo del fuego de combustible, oxígeno y calor, los riesgos del polvo además también involucran las partículas de polvo suspendidas en el aire y la contención de dichas partículas. “El oxígeno va a estar siempre presente, de modo que hemos tenido que trabajar para mitigar los otros lados de ese pentágono”, dice Allen. Para Port Wentworth, la separación significó la configuración de las instalaciones para evitar el tipo de secuencia de eventos relacionados que produjo el desastre del año 2008, incluida la reubicación de los enormes silos de almacenamiento de azúcar, un uso incrementado de edificios independientes, y la inclusión de muros cortafuego dentro de los edificios. El principio de aislamiento llevó el concepto de separación a un nivel más táctico, asegurando que los sistemas separados se encontraran aislados lo más posible entre sí, y empleando tecnologías tales como válvulas giratorias de bloqueo y el transporte en fase densa del azúcar para reducir el potencial de explosiones y para segmentar el proceso con el fin de impedir que pequeños incidentes se conviertan en fallas catastróficas. Finalmente, la separación y aislamiento serían respaldadas por la extinción. Esto incluyó sistemas de supresión química de tipo canister en partes específicas del proceso, amplias redes de agua para un combate de incendios tradicional y respiraderos de explosiones para salas, edificios, tanques, silos y ascensores, para disipar la energía en caso de ocurrir una explosión. A principios del proceso de planificación para las nuevas instalaciones, los diseñadores sometieron cada uno de los procesos de secado de la refinería a un análisis de riesgo de proceso separado, un trabajo detallado, paso a paso, para identificar cualquier posible riesgo de incendio o explosión. El trabajo incluía facilitadores capacitados de Fluor y consultores e ingenieros de asociados clave tales como de Chilworth Technology. También incluyó a los gerentes internos de Imperial, tanto como a operadores de los equipos de procesamiento de azúcar en planta y técnicos de mantenimiento de las instalaciones. Según Allen, el análisis brindó un panorama coherente de la naturaleza y escala del riesgo para cada área evaluada y fue fundamental para el desarrollo de los diseños de la planta y las prácticas operativas. “Nos aseguramos de comprometer a la gente más cercana a la acción, para que no se nos escape lo obvio, y creería que es justo decir que el resultado no hubiera sido tan sólido sin este importante compromiso”, dice Allen. “Desde ahí, determinamos cuáles eran los riesgos aceptables y cuáles necesitaban ser tratados en un plan de acción”. Las nuevas instalaciones de Port Wentworth están diseñadas para minimizar la acumulación de polvo. Uno de los cambios más importantes en la producción, fue la introducción del concepto de “fase densa” al proceso de transporte del azúcar. Anteriormente, el azúcar se transportaba mediante conductos donde la mayor parte del espacio estaba ocupada por el aire; en ocasiones, se agregaba aire comprimido para ayudar a que corriera el azúcar. Este procedimiento no sólo permitía que hubiera espacio para la formación de polvo, sino que también suministraba grandes cantidades de oxígeno. Allen cuenta que los ingenieros del proyecto elaboraron el nuevo proceso, en el cual cantidades más comprimidas de azúcar se mueven lentamente de manera que minimiza la formación de polvo y deja menos espacio libre para el aire, lo que significativamente reduce la posibilidad de una explosión. Las superficies planas se mantuvieron en su nivel mínimo e indispensable en la planta reconstruida. De manera similar, un nuevo cielorraso sobre el que es posible caminar, una especie de entrepiso en áreas de producción, que separa gran parte de las tuberías, conductos e iluminación de servicios y procesos, de las áreas de procesamiento reales, con el objetivo de reducir o eliminar áreas donde se pudiera acumular polvo combustible. Se han dado pasos adicionales para monitorear las fuentes de ignición y para minimizar el impacto de una explosión o incendio. Las fuentes de ignición potenciales se controlan mediante sensores o equipos que detectarán el calor y mediante el uso de sistemas eléctricos de clasificación más elevada, incluidos motores eléctricos a prueba de explosiones. El concepto de separación incluye mantener a la gente lejos de las áreas donde el riesgo es mayor, tales como las áreas donde hay fuentes de combustible. Se han diseñado una serie de interrelaciones a través de todas las áreas de procesos de modo tal que, en caso de incendio o explosión, otros sistemas se cerrarán de manera segura. Hay también protección generalizada contra electricidad estática, incluido un sistema de puesta a tierra y recubrimientos conductivos en el piso, diseñados para descargar cualquier generación de carga eléctrica en los materiales sobre o cerca del piso. Dado que las explosiones de polvo se componen de un conjunto de condiciones complejas, Colonna, de la NFPA, advierte que cualquier programa diseñado para controlar tales condiciones deben descansar en más de una simple medida de protección. “Tales medidas deben comenzar con el análisis de riesgo del proceso, y deben incluir todos los elementos clave de los controles de ingeniería, tanto pasivos como activos”, dice Colonna. Cambio cultural Mientras que los conceptos de separación, aislamiento y supresión forman el núcleo de los evidentes cambios de diseño y protección en las instalaciones de Imperial, Colonna dice que el aspecto más escurridizo del programa integral permanece supeditado al elemento humano, la variable más frágil en la determinación de las posibilidades de éxito, dado que el programa depende de la actitud de los trabajadores. Allí es donde el objetivo desicivo de Allen entra en juego: modificar la cultura fundamental en Imperial de modo que los estándares de seguridad no sólo se toleren, sino que se valoren genuinamente. Comienza por establecer estándares altos de seguridad, dice Allen. “Consideramos que el cumplimiento con todas las normas relevantes es lo mínimo, y luego elaboramos nuestros procedimientos y políticas sobre esas bases para mitigar el riesgo aún más”. El próximo paso es el de asegurar que los gerentes demuestren que adhieren seriamente a tales estándares. Para poner énfasis en la importancia de la limpieza —primeramente la remoción y control de los derrames de azúcar, como el mantenimiento general de ambos procesos y sistemas de seguridad— los gerentes de planta o gerentes ejecutivos de las instalaciones de Gramercy y Port Wentworth tienen, en ocasiones, operaciones de cierre por limpieza, dice Allen. “Al dar este ejemplo, pronto nos dimos cuenta que los gerentes departamentales y luego los supervisores de primera línea cerraban departamentos o partes de equipos cuando se requerían mejoras de limpieza”, dice. Eventualmente, incluso hasta los operadores individuales comenzaron a apagar equipos cuando observaban la necesidad de hacer mejoras de este tipo. “Si no se hubieran dado estos ejemplos en toda la línea de mando, este cambio cultural no hubiera ocurrido en todos los niveles”, sostiene Allen. Sin embargo, dice Allen, el trabajo aún no está completo. “A la gente de mi área le gusta hablar de cambio cultural, pero el cambio es siempre evolutivo y constante, un esfuerzo continuado para lograr que los individuos se aseguren los valores asociados con la seguridad”, nos cuenta. “Cambiar es siempre difícil para las personas, y ha sido duro para algunos la adopción de nuestras nuevas prácticas más conservadoras”. Mientras que algunos pocos empleados han sido objeto de alguna acción disciplinaria por no seguir los procedimientos adecuados, Allen pone el foco en el hecho de que la mayor parte de los empleados no está combatiendo los cambios que él está tratando de inculcar. “A algunas personas sólo les es difícil tener todos estos cambios en mente”, dice. Con ese fin, Allen ha incorporado un programa de capacitación de seguridad computarizado que consiste de módulos orientados a diferentes tipos de individuos, incluidos trabajadores de planta y contratistas que trabajan en sitio. Un módulo aún en desarrollo, se enfoca en el mantenimiento preventivo. “Ese incluye detalles tales como la manera de asegurar que un colector de polvo se encuentre puesto a tierra de manera correcta, cómo hacer que un transportador sin fin reduzca la fricción, y cómo medir la temperatura de un cojinete”, dice Allen. Uno de sus objetivos principales es el de crear un entorno de involucramiento de los empleados y trabajo en equipo para abordar cuestiones de seguridad, dice Allen, y agrega que Imperial ha contratado una cantidad de nuevos gerentes con experiencia en operaciones con programas de seguridad superiores. Allen no comenta nada acerca de si algún gerente fue despedido de la planta como consecuencia de la explosión del 2008, pero dice, en general, que la rotación de personal en Port Wentworth ha sido baja. Aclara, sin embargo, que “nos hemos asegurado de contar con el equipo de gerentes adecuado para reducir el riesgo”. Allen dice que los nuevos gerentes pueden ayudar a los empleados a “aprender a ver” más rápidamente de lo que podrían por ellos mismos, y que, los empleados existentes, a su vez, pueden ayudar a los nuevos gerentes poniéndolos al tanto de los matices de la producción de azúcar. Juntos, gerentes y empleados, trabajan hacia un objetivo de cero incidentes relacionados con la seguridad. Allen dice que él y su equipo identifican e investigan decididamente los “cuasi accidentes” —en un caso, por ejemplo, un transportador sin fin defectuoso y potencialmente peligroso— para ayudar a enfatizar que la empresa es seria en lo referente a la seguridad y que no esperará a que ocurra un accidente para efectuar los cambios necesarios. Colonna advierte que el cambio en sí mismo necesita ser manejado y monitoreado, y que el proceso completo necesita ser reevaluado toda vez que una modificación o actualización es instituida. “Para que el cambio tenga sentido, es esencial incorporar al programa la gestión de ese cambio”, dice Colonna. “Eso asegura que cada vez que se modifican materiales, procesos, equipos o personal, el análisis de los riesgos del proceso reajusta y re-examina los riesgos generales y las medidas de control establecidas, y efectúa las correcciones según sea necesario”. De igual manera, Allen dice que está intentando asegurar la consistencia entre las operaciones de Port Wentworth y las de la otra planta de la compañía en Louisiana (ver “El desafío del rediseño”). Eso significa que mientras que una desarrolla una serie de hallazgos o tiene una nueva iniciativa, esa nueva comprensión, o esa nueva dirección, es compartida con la operación “hermana”. La política incluye a todo, desde un importante aspecto de ingeniería hasta las operaciones del día a día. “Si tenemos cualquier tipo de incidente en una de las instalaciones, inmediatamente alertamos a la gente de la otra”, explica Allen. En el caso del transportador sin fin, por ejemplo, los trabajadores en la planta de Gramercy encontraron un defecto potencial. “Mi jefe, el vice-presidente de fabricación, y nuestros ingenieros volaron a la planta”, dice Allen, donde el equipo se pasó el fin de semana desarmando transportadores, midiendo brechas entre componentes y evaluando la generación de temperatura. Todo lo aprendido en Gramercy fue transmitido de manera inmediata a Port Wentworth. Por ahora, dice Allen, ya es suficientemente bueno tener la planta operando nuevamente. “Estamos felices de volver a las actividades”, continúa. “De aquí en más, estamos en modo de mejora continua”. Vorderbrueggen también está satisfecho—al menos por ahora. “He visitado tanto Port Wentworth como Gramercy, y pareciera que Imperial Sugar ha estado haciendo un verdadero y profundo cambio en lo relativo a la seguridad”, dice. “Han dado el máximo en lo referente a la gestión, control y minimización de los riesgos del polvo”. Todavía, y tal como lo señalan Vorderbrueggen y Allen, el polvo es difícil de controlar, y la gente puede desaprender lecciones vitales de seguridad, especialmente a medida que el recuerdo de la catástrofe comienza a desvanecerse. Aún está por verse si, al largo plazo, Imperial puede cumplir su promesa de poner a la seguridad por encima de todo. En forma más inmediata, Allen dice que aún no pueden dormirse en los laureles. Él ve esto como un momento crítico en el modo en que la industria alimenticia trata el tema de la amenaza del polvo combustible, y dice que quiere ser parte de él. “Creemos que una oportunidad se ha abierto para que nosotros hagamos la diferencia”, dice. “Esperamos poder hacerlo”. Alan Earls escribe sobre temas técnicos y de seguridad y tiene su sede en Franklin, Massachusetts. La seguridad en Imperial encabeza las disertaciones en el simposio sobre explosiones de polvo El simposio “Reconocimiento y control de riesgos de explosiones de polvo: nuevas estrategias”, co-patrocinado por la NFPA y la Fundación de Investigaciones de Protección contra Incendios, se llevará a cabo del 19 al 21 de octubre de 2010, en la ciudad de Kansas, Missouri. Los temas a abordar incluirán reglamentaciones sobre polvo y ejercicio de su cumplimiento, investigación, mejores prácticas y otros temas, con presentadores de la industria, aseguradoras, agencias reguladoras y organizaciones desarrolladoras de normas, entre otros.
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